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局座开讲:也谈“供应链”模式

中科昊天主营业务为“两重两轻”,即:

一重—招商引智:为江浙皖川渝等“经济条件好、产业基础好、优惠政策好、营商环境好”的“四好”政府招引电子信息、智能制造领域产业化项目;

二重—科技申报:为地方规上成熟企业申请工信、发改口国家级资质、资金等提供咨询、培育服务;

一轻—学历提升:依托北京优质的高校院所,提供升学、求职及落户等咨询服务;

二轻—医疗陪护:依托北京优质的医疗资源及全国网络的三甲医院,提供医疗相关服务。

详情咨询局座18515186135!

北京市

北京市

日前,有朋友专程从四川来北京,就为跟局座见面聊一下加入我们科技合伙人的事情,并深度了解资质、资金申报事宜。

科技合伙人是我司推出的面向全国机构用户的一种会员制产品,即申请者必须是企业——以专业从事政府招商引智、科技申报及相关业务为主业的企业,性质可以是央企国企也可以是民企。

付费成为我们的科技合伙人后,我们双方是互为渠道、相辅相成,即:

(一)我司为供应方:

(1)招商引智:向科技合伙人提供我司开发的有对外投资计划的一手、真实、精准、高能级(部分)项目,科技合伙人负责接洽项目并跟当地政府沟通,推进项目的成功落地;

(2)科技申报:向科技合伙人提供工信、发改等国家级科技申报相关的政策咨询、项目评估、提升辅导及梯度培育等咨询和指导服务;

(3)医疗陪护:全国范围内90%以上的三甲医院医疗陪护服务;

(4)学历提升:北京为核心的学历提升及人才落户等服务。

以上为我司可以直接为科技合伙人输出的产品(服务)。

(二)我司为需求方:

(1)地方政府:以地方招商局(商务局或投促局)、教育局、卫健委、国资委、工信局(经信局或经发局)、发改委、科技局等委办局,最好是地方政府常务及以上负责人,便于快速沟通投资项目投资情况,如能落户则直接落户,反之不影响我们将项目招引到其他合作城市;

(2)成熟企业:实际上应该是规模以上的中大型企业,偏重于工业制造业。我司招商突击队(http://the-bureau.cn)聚合的人才、技术、企业能为企业提供人力服务、技术更新、产融投资等服务,赋能当地企业快速发展。

以上为我司需要地方科技合伙人为我们提供的产品(服务)。

我司科技合伙人招募条件详见《局座特稿:中科昊天第二批科技合伙人招募(2024版)》,为什么要加入我司的科技合伙人详见《局座开讲:为什么我要加入科技合伙人?》。

以上为科技合伙人的概述。

接下来,回到今天文章的主题:科技申报中的“供应链”模式。

良久模式

良久模式

这是做良久的朋友发给我的一张“供应链”模式图谱。

当时局座就觉得很奇怪,也好奇,后来才发现,世界上几乎95%以上的业务都是存在这种“供应链”模式的,也就是——项目的源头就1个或者很有限的几个,然后通过不断的“分包”或“分割”,最后到客户手里。整个“层层分包”的方式就形成了一条完整的“供应链”——所有参与者在这个产业链中都因为提供了相应的价值,从而在任何一个“流动”完成后都将有一些收获。

其实,这种模式很普遍,存在于我们日常生活中。比如在北上广这类大城市中,我们去超市买菜,你认为我们直接就是接触的种菜的农户,实际上不是,真实的链条大概是:农户(种植者)—乡村小贩—城市批发商—大型贸易商—超市—用户(消费者)。在这条产业链中,每个环节都不可少,因为他们各自承担了其所在环节的业务——这只是一个普通的产业链,现实生活中,即便是卖菜这个事情中,产业链上的环节也可能增加或减少,但是物质流、信息流和资金流“三流”却一定是存在的。最后的结果是,如果中间环节越少,则总体成本可能减少,首尾两端对项目的把控性更强。

现在,以良久供应链为例说明,商品从“良久公司”直接卖给消费者,则总成本是最少的,但是“良久公司”一般不会这样做,因为作为“总厂”,基本等同于生产厂家,不可能单独一件产品一件产品的销售,出货量一般会有一个限额比如10000件开始发货或者起售——这主要是从成本、效率等多方面因素综合考虑的。于是,家庭用户必然需要从“分公司”到“团长”这段产业链上的某个环节去产生合作——其中部分环节的合作模式依然会和“良久公司”这个总厂的要求一致。于是,用户从“良久公司”购买产品很自然的就进入了“供应链”模式。

“供应链”模式在贸易中本身存在,时间长,规模大,沉淀久。

“供应链”模式在其他业务中也存在的,比如“科技申报”,源头很可能就一个,市面上(不论是北上广还是区县,不论是国家级机构还是地方民企)参与这项业务的,都是逐层“分包”的。只不过层级不同,或者可以做的品类不同而已。

供应链模式

供应链模式

局座在此简单阐述下这个理想状态下的“供应链”模式:

1、很多项目,实际上都是由多个人或单位联合完成的,每个人或单位在该项目中都负责了相应工作,并且拥有一定的否决权。正如上图中的圆环(XYZN等)所示;

2、源头一般来说就一个,但是该项目可能涉及到很多内容,这些内容可能相关也可能不相关,但是都是在源头这里呈现。正如上图中第一个方块(ABC等)所示;

3、源头之后就是总包,总包能做的事情几乎等同于源头,但是源头很多时候缺乏足够多的分包商,而总包的最大优势可能就是下面有很多分包商。正如上图中第二个方块(ABC等)所示;

4、总包之下拥有众多一级分包商,这些分包商也可能有区别,因为各自的能力、资金、资质等,可以从总包那边分取一部分或全部业务去做。正如上图中第三层的多个方块所示,这些一级分包商有的能做A业务,有的能做ABC业务,有的能做AB业务……

5、一级分包商下面还可能有二级分包商、三级分包商……直到最后的直接客户(或用户)……

6、这类供应链模式的特征就是:(1)项目的成功率几乎主要由源头决定;(2)要源头成功率更高则需要XYZN等达成一致;(3)每增加一个“分包商”则成本就增加。

以上只是一个简单的图示,实际上很多项目,整个产业链上的环节更多,分工更加明确和细化。

为什么要了解这个“供应链”模式呢?

因为我们每个人,或所有的事情都存在这种模式。只有更深刻的了解这种模式,才能真正达到“降本提质增效”的目的。

结合上述分析,要想事情成功率更高、成本更低,唯有同时满足以下两点:

(1)参与(合作)的“分包商”层级更高,比如三级、二级、一级、源头等;

(2)搞定源头中有一定决策权的个人或机构,比如XYZN等。

然而,在现实生活中,第二条要同时搞定,实际上难度更大——与XYZN等建立联系并达到足够信任并合作的时间成本、投入成本都会异常的高;第一条也需要一定的机缘,因为这些“分包商”并不是显而易见的,也并不会大庭广众之下或各种场景下大势宣传自己就是更高层级的分包商。

鉴于上述的考虑,局座送上真诚的建议——尽量选择第二种方式,并且努力或祈求上天机缘能遇到层级更高的分包商,并达成合作。

只有这样,才能最大限度的提高成功率、提高投产比、提高可控性等。

你说局座说的对吗?

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